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Pourquoi les entreprises n’ont-elles plus besoin de stratégie classique prédictive?

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Les entreprises définissent et mettent en place leur stratégie selon un schéma occidental millénaire, hérité de Platon et de Descartes : celui de la stratégie classique prédictive. Et pourtant c’est le meilleur moyen de ne pas innover, de répéter les erreurs du passé et de créer des organisations décorrélées des réalités concrètes du terrain.

Qu’est-ce que la stratégie classique prédictive et pourquoi est-elle à l’origine de tant d’échecs?

Le schéma classique des projets stratégiques en entreprise se décompose en deux phases successives et distinctes :

  •  Définition de la stratégie lors d’une phase de réflexion : des personnes (direction générale, cellule stratégique) réfléchissent et définissent l’orientation stratégique cible qui doit se réaliser dans un délai donné, à partir de tendances « prédictives » modélisées à partir de données du passé.
  • Mise en œuvre de la stratégie lors d’une phase d’action : d’autres personnes, des opérationnels, sont sommés de mettre en œuvre cette stratégie cible dans des plannings d’opérationnalisation définis lors de la phase précédente.

Le problème principal de cette démarche, c’est qu’elle déconnecte la réflexion de l’action, dans le temps et au niveau des personnes. Or, cette séparation comporte deux travers majeurs.

Le premier écueil est que la stratégie classique prédictive peut conduire à une cible stratégique inadaptée à la réalité des besoins

  •  La stratégie classique prédictive ne permet pas de correction de la cible en cas d’erreur

La séparation de la réflexion et de l’action peut avoir pour conséquence de définir une cible non adaptée, que l’on maintiendra dans la mise en œuvre, contre vents et marées.  Dans ce cas, il faudra attendre la prochaine réflexion stratégique de l’entreprise pour réajuster la cible. La prise de risque et les échecs sont élevés, puisqu’il faut être assuré de viser juste d’un coup pour réussir.

  • La stratégie classique prédictive ne saisit pas les ruptures : le futur est une tendance du passé

La définition de la cible stratégique lors de la phase de réflexion s’appuie sur les seules données disponibles, c’est-à-dire les données du passé. Une telle approche appauvrit et simplifie la compréhension des événements complexes auxquels doivent faire face les entreprises. Et pourtant, Confucius avait prévenu, « l’expérience est une lanterne que l’on porte sur le dos et qui n’éclaire jamais que le chemin parcouru » !

S’appuyer sur le passé pour en déduire l’avenir est réducteur, notamment au moment des ruptures, qui sont par nature imprévisibles. En voici un exemple. A l’avènement des écrans plats, la stratégie de Thomson Multimedia pour les téléviseurs reposait toujours sur les tubes cathodiques. En effet, les  prévisions stratégiques montraient que les pays les moins équipés en téléviseurs reproduiraient la tendance d’achat des pays les plus équipés depuis 30 ans. Ces pays achèteraient encore pendant 15 ans des téléviseurs à tubes, puis passeraient aux écrans plats, ce qui laissait le temps à Thomson de trouver des relais de croissance. En réalité, il s’est avéré que ces pays ont acheté directement des écrans plats ! Résultat,  le marché s’est effondré en 3 ans.

Le deuxième écueil est que la stratégie classique prédictive induit une dévalorisation de la mise en œuvre, qui est considérée comme un sous-produit de la phase de réflexion

  • La stratégie classique prédictive se prive des réalités opérationnelles

En séparant de manière séquentielle définition et mise en œuvre de la stratégie, les entreprises obèrent les ressources et les informations collectées dans la phase d’action.  L’absence de porosité entre les processus de réflexion et d’action empêche par nature toute utilisation de données opérationnelles qui permettraient d’enrichir la cible stratégique de manière itérative.

  • La stratégie classique prédictive limite la créativité à la phase de réflexion

Le temps passé à définir la stratégie est dans l’approche classique, très court par rapport au temps consacré à la mise en œuvre. Or, la créativité n’est acceptée que dans ce premier temps de réflexion, qui est nécessairement limité, et pas tout au long de la mise en œuvre de la stratégie. Voir sur ce sujet, l’article de Philippe Silberzahn.

En conséquence, les entreprises devraient remiser leurs manuels de stratégie classique prédictive pour renouer avec la croissance et l’innovation. Heureusement, une alternative existe : le « strategy crafting » / ciseler la stratégie. Cette démarche sera développée dans notre prochain article.

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